вторник, 27 августа 2013 г.

Стратегическое планирование в библиотеке

Методичні рекомендації 
Стратегічне планування

Три стратегічних завдання:
1Визначити реальні можливості бібліотеки
Пошук відповіді на питання: «Де ми знаходимося в даний час?». Визначаються сильні і слабкі сторони бібліотеки, її фінансовий стан, оцінюється рівень трудових ресурсів, можливі інновації.
2. Установити реальні цілі
Питання: «Куди ми хочемо рухатися?» На цьому етапі оцінюються зовнішні і внутрішні фактори, що впливають на діяльність бібліотеки та визначають цілі й обмеження в їх здійсненні.
3. Виокремити способи досягнення мети
Питання: «Як ми збираємося зробити це?» При цьому визначаються основні завдання, ресурси, оцінюються витрати; намічається, що необхідно зробити працівникам для виконання поставлених цілей.
Іноді бібліотекознавці ототожнюють стратегічне планування з довгостроковим перспективним. Проте стратегічне і перспективне планування принципово різняться трактуванням майбутнього. У системі довгострокового планування припускається, що майбутнє можна пророчити на основі сформованих тенденцій росту, передбачається, що бібліотека в майбутньому досягне кращих результатів у порівнянні з минулим, у довгострокових планах установлюються більш високі показники кількості читачів, книговидач, відвідуваності. Що стосується стратегічного планування, то тут відсутнє припущення про те, що «майбутнє повинне бути кращим за минуле»
Стратегічне планування складається з 5 взаємозалежних етапів:
1)       Визначення місії і цілей бібліотеки.
2)       Аналіз середовища.
3)       Вибір стратегії.
4)       Реалізація виконання стратегії.
5)       Оцінка і контроль виконання.
Визначення місії і цілей бібліотеки
Місія – поняття, що відображає призначення конкретної бібліотеки, її філософію, доцільність існування, унікальність (термін «місія» дослівно означає «відповідальне завдання, роль»). Місія встановлює зв'язок із зовнішнім світом, оскільки орієнтує в одному напрямку інтереси та очікування людей, для яких важлива бібліотека (користувачі, соціальні, культурні, освітні, інформаційні структури) і потреби самих бібліотекарів.
Місія визначає статус бібліотеки, вказує орієнтири для цілей і стратегій на різних організаційних рівнях.
Формою вираження місії, зазвичай, є статут бібліотеки або інший аналогічний документ.
Місія задає загальні орієнтири функціонування бібліотеки.
Цілі виражають конкретний стан, до якого прагне бібліотека у визначений часовий період, а також виступають вихідними точками планування бібліотечної діяльності. Вони лежать в основі побудови структури бібліотеки.
Цілі можуть визначатися наступними напрямками:
v       Стан зовнішнього оточення. Стратегічними
цілями в цьому напрямку можуть бути формування культурно-інформаційного середовища району, розширення бібліотечної діяльності, позиціонування бібліотечних послуг.
v       Інновації. Цільові настанови, пов'язані з
визначенням нових форм та методів діяльності бібліотек, забезпеченням збереження бібліотечних ресурсів, освоєнням нових технологій, способів організації діяльності бібліотек.
v            Ефективність
v            Ресурси. Висуваються цілі розширення чи
скорочення ресурсної бази, або забезпечення її стабільності.
v            Управління.
v            Персонал. Цілі орієнтовані на збереження
стабільності колективу, поліпшення умов праці.
v            Соціальна відповідальність. Цілі пов'язані з
діяльністю щодо підвищення духовного і культурного рівня населення, формування сприятливого іміджу і високої культури бібліотеки.
 Цілі бібліотеки мають ряд характеристик: конкретність, вимірність, орієнтованість у часі, гнучкість, досяжність. Дані характеристики називають критеріями якості. Цілі повинні бути гнучкими, тобто такими, що залишають можливості для коректування відповідно до змін, що можуть відбутися.
Після встановлення місії і цілей випливає діагностичний етап стратегічного планування. Постійним елементом цього етапу є аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища бібліотеки.
Аналіз середовища
У процесі оцінки стану зовнішнього середовища контролюються фактори, явища та процеси, які відбуваються в соціальному оточенні. Щоб визначити можливості подальшого розвитку, оцінюються зміни в основних бібліотечних процесах: комплектуванні, веденні каталогів, організації обслуговування. Враховуються такі явища як зростання обсягу друкованої продукції, ціни на видання (підвищення або зниження), розвиток електронних видавничих форм, створення нових інформаційних технологій.
Простежуються контакти з місцевою владою, впливовими суспільними об'єднаннями, культурно - освітніми організаціями.
Аналіз внутрішніх проблем бібліотеки називається “управлінське обстеження”. Це – оцінка діяльності для виявлення сильних і слабких сторін.
Ключовою ланкою аналізу є реальна оцінка здійснення обслуговування читачів: рівень задоволення запитів, розмаїття бібліотечних послуг, комфортність приміщення, рівень комплектування, стан соціологічних досліджень різних груп читачів, забезпеченість збереження фондів, оснащеність бібліотечною технікою, ефективність бібліотечної реклами, аналіз фінансового стану бібліотеки і т. д.
В межі аналізу включаються також людські ресурси. Варто визначитися: яка дійсна потреба в кадрах, варто б набирати нових чи навчати наявних співробітників, як удержати або залучити нових працівників.
У ситуації, коли бібліотека має кваліфікованих співробітників, вона може обирати найскладніші стратегії.
Аналіз людських ресурсів включає такий внутрішній фактор як атмосферу, або моральний клімат у бібліотеці, що характеризує рівень її організаційної культури і розвиток іміджу.
Таким чином, після проведення управлінського обстеження, до якого належить аналіз функціональної діяльності, фінансових, матеріально-технічних, документаль-них, інформаційних, людських ресурсів, виявлення сильних і слабких сторін, зважування факторів за ступенями важливості, керівництво здатне привести внутрішні сили у відповідність із зовнішніми факторами.
Після проведення аналізу настає етап вибору стратегії.
Вибір стратегії
На цьому етапі приймається рішення з приводу того, як і якими засобами досягати поставлених цілей.
Визначення стратегії принципово залежить від конкретної ситуації, в якій бібліотека знаходиться. На стратегічний вибір впливає цілий ряд факторів, головним з яких є: державна бюджетна політика, рівень ризику, минулі стратегії, фактор часу.
 Незважаючи на розмаїтість ситуацій і факторів, що викликають різноманітність стратегічних підходів, існує декілька більш розповсюджених стратегій, що називаються базисними. До них належать стратегії: концентрованого , інтегрованого та диверсифікаційного зростання, стратегія скорочення.
Ø        Стратегії концентрованого зростання
 У бібліотеках їхнє застосування пов'язане з переходом на інформаційні технології, які несуть значні зміни в системі обслуговування.
Ø        Стратегії інтегрованого зростання
 Застосування цих стратегій передбачає розширення діяльності бібліотеки шляхом виникнення нових структур, сюди відноситься: створення нових відділів, секторів, відкриття філій, відділень для обслуговування нових груп читачів. У рамках цих стратегій організуються центри правової інформації, національної культури, інтернет-класи.
Ø        Стратегії диверсифікаційного зростання
 Базуються на використанні додаткових можливостей бібліотеки. У формі реалізації виступають регіональні програми розвитку.
Ø        Стратегії скорочення
Вони реалізуються, коли бібліотека має потребу в перегрупуванні сил у зв'язку з необхідністю тривалої реконструкції, коли спостерігаються спади і кардинальні економічні зміни.
Ø        Виконання стратегії
Основними складовими реалізації стратегічного плану є: тактика, процедури, правила.
Тактикою називають короткострокові поточні плани, у яких деталізуються великі стратегічні цілі. Тактика дозволяє узгодити різні рішення, вчасно реагувати на неузгодженість прийнятої стратегії і поточних дій. У рамках розробленої тактики передбачається підтримка традицій, формування сприятливого соціально-психологічного клімату, створення рівних можливостей для споживачів бібліотечних послуг.
Процедури розробляються як додаток до тактики, визначаючи набір дій, які варто здійснювати в конкретній ситуації.
Правила розробляються тоді, коли для реалізації стратегічних цілей потрібен високий ступінь підпорядкування, щоб гарантувати виконання конкретних дій.
Логічно завершальним процесом є оцінка і контроль за реалізацією стратегії. Цим забезпечується зворотний зв'язок між ходом процесу досягнення цілей і самими цілями, що стоять перед бібліотекою.

 II. Програмно-цільова діяльність бібліотеки
У періоди радикальних соціальних змін практика розробки проектів і програм відкриває широкі можливості для участі бібліотек у формуванні соціально - культурного середовища. Саме ця діяльність дозволяє бібліотеці перебувати в постійному розвитку.
Поняття «програма» поєднує різноманітні види діяльності, які спрямовані на рішення пріоритетних завдань. Усі програми і проекти мають кілька загальних рис:
§          спрямованість на досягнення конкретних цілей;
§          неповторність кожного проекту;
§          координоване виконання численних, взаємозалежних дій;
§          обмежена довжина в часі з визначеним початком і кінцем;
§          результативність, ефективність, соціальна значимість.
Програма являє собою або групу проектів, або проект, що відрізняється складністю.
Відповідно до визначеного статусу виділяються: національні, державні, регіональні, галузеві, цільові програми. Наводимо приклади деяких з них, які функціонують в  Україні:
§          Національна програма "Освіта XXI століття ";
§          Державна програма "Відродження села – справа
                       молодих (2005-2006рр.);
§         Державна програма "Питна вода України" (2006-  2020рр.);
§         Державна програма розвитку і функціонування
                        української мови;
§         Державна програма інформатизації бібліотек
     України
§          Міжгалузева комплексна програма
    "Здоров’я нації" (2002-2011рр.);
Окрім того існує Проект програми “Культура великого народу починається з душі маленької дитини” , а також загальнодержавна концепція “Програма для дітей з обмеженими фізичними можливостями”.
Прикладом міжнародних програм, в яких бере участь Україна, є програми: “Інформація для всіх”, “Інформація заради реформ”, “Інформаційне суспільство”. Програма “Інформація для всіх” спрямована на майбутнє, впов'язане з рішенням одного з головних завдань нашого часу - створенням глобального, інформаційного суспільства. Зміст програми охоплює весь спектр проблем, що стосуються створення, розширення і забезпечення доступу до інформаційних ресурсів.
На сучасному етапі керівництва ЮНЕСКО розглядає програму «Інформація для всіх» як флагманську. У державах–членах ЮНЕСКО формуються національні комітети відповідних програм.
За масштабами усі проекти, що здійснюються в бібліотечній сфері поділяються на:
§          мегапроекти;
§          мультипроекти;
§          монопроекти;
§          малі проекти.
Мегапроект являє собою цільові програми розвитку культури. Вони містять, зазвичай, ряд взаємозалежних проектів
розвитку не лише бібліотечної сфери, а й музеїв, центрів дозвілля, тобто всього культурного середовища, об'єднаного в мегапроекті загальною метою, ресурсами, відведеним часом. Відрізняються високою вартістю, трудомісткістю, тривалістю реалізації.
Мультипроекти – комплексні програми, пов'язані з розвитком бібліотек у мінливому зовнішньому середовищі. Такий тип програм формується в бібліотечному середовищі на рівні малого міста. Як правило, такі проекти спрямовані на розвиток ЦБС. Реалізуються в оптимальній взаємодії з адміністрацією району, міста, освітніми, інформаційними установами. Бібліотеці в цих проектах належить роль організаційного і координаційного центру. Прикладом може служити програма “Мала енциклопедія краю”.
Монопроекти здійснюються на рівні однієї бібліотеки. Монопроекти відрізняються великою розмаїтістю. Монопректи класифікуються як організаційні, інноваційні, управлінські, дослідницькі, технічні, економічні, соціальні та змішані.
Приклад монопроекту – "Роль бібліотеки в нових освітніх процесах".
Малі проекти найчастіше використовуються в невеликих бібліотеках. Ці проекти невеликі за масштабами, прості й обмежені ресурсами і тимчасовими рамками.
 Значна частина їх планується і реалізується в зв'язку з якою-небудь знаменною подією. Малі проекти допускають спрощення. Наприклад “Ювілей бібліотеки”, “Літні читання”.

Класифікація проектів

Класифікація типів проектів у бібліотечно-інформаційній сфері:



За характером

цільового  завдання

 (за змістом)



Пілотний;

інвестиційний;

інформаційнний;

інноваційний;

маркетинговий;

Стратегічний;

організаційний;

партнерський;

економічний;

освітній;

Соціальний;

культурно-дозвіллевий;

підвищення кваліфікації

і т.д.;


Класифікаційні ознаки

Типи проектів

За рівнем

Проект

Програма

Концепція

За масштабом(розміром)

Малий   

Монопрект

Мультипроект

Мегапроект

Затермінами реалізації

Оперативний (дороку)

Поточний (від 1-го до 3-х років)

Середньо-терміновий(від 3-х до 5-ти років)

Довгостроковий (понад 5 років)





Загальноприйнятого підходу, що визначає чітку кількість стадій, етапів, їх змісту і послідовності не існує, оскільки ці характеристики залежать від конкретного проекту, умов його здійснення, професійності і досвіду учасників. Тому на практиці розподіл проекту зможе бути найрізноманітнішим.
Головне, щоб він виділяв найбільш важливі контрольні точки.
1. Розробка концепції проекту складається з формування ідеї, аналізу існуючого стану даної проблеми, визначення вимог до проекту.
Отримані результати оформляються у вигляді резюме проекту, тобто аналітичної записки, що викладає його суть:
- ціль;
- основні особливості;
- організаційні, фінансові й інші проблеми.
 2. Розробка проекту – має на увазі розробку плану у вигляді послідовних дій, що ведуть до досягнення визначених цілей. План являє собою структурно оформлену послідовність виконання роботи. На етапі планування визначаються всі необхідні параметри реалізації проекту: тривалість, потреба в ресурсах, строки, залучення інших організацій.
3. Реалізація проекту.
Ефективність реалізації проекту багато в чому залежить від членів проектної команди, від взаємодії як усередині свого колективу, так і з оточуючим бібліотеку середовищем.
4. Завершення проекту означає досягнення кінцевих цілей, а також оцінку його ефективності і результативності. Як показує практика, в ході реалізації проекту неможливо уникнути розбіжності між запланованими цілями, ресурсами, заходами і їхнім реальним здійсненням.
На заключному етапі узагальнюються отримані результати з метою наступної розробки і реалізації проектів-аналогів та подальшого удосконалювання проектної діяльності.

Модель цільової програми                                                                                                                                              Таблиця № 1
Стисла характеристика програми







Тип програми



Освітня

Дозвіллєва

Правова

Естетична

Краєзнавча

Соціальна
Інша (яка?)



  Категорія читачів

Діти

Юнацтво

Дорослі

Змішана



Вартість для читачів

Усі заходи безкоштовні

Усі заходи платні

Частина заходів платна



 Реклама програми

Реклама у пресі

Реклама на радіо і ТV

Внутрішня бібліотечна             реклама                        

Відповідальний за реалізацію

Директор ЦБС

Заст. директора ЦБС по                             

роботі з дітьми

Методист

Бібліотекар абонемента

Бібліотекар ч/з
Інший (хто?)

Що від реалізації програми отримають читачі?



Що від реалізації програми отримає біб-ка?



Виберіть із запропонованих варіантів відповідей той, котрий відповідає розробленій Вами програмі.
Відповідаючи на запитання:
-           "Що від реалізації програми отримають читачі?"
спрогнозуйте користь для  мешканців зони обслуговування від розробленої вами програми.
-           "Що від реалізації програми отримає бібліотека?"
необхідно вказати не 
результат   упровадження програми, а розглянути запровадження програми як РR-акцію                                                                        Таблиця № 2
Оцінка ситуації на ринку інформаційних послуг, визначення цілі розробки програми
Назва проекту ____________________________________


1.Хто ще працює для цього у місті, районі?



 2.Конкуренти чи партнери?



 3.Ціль розробки програми



 4.Що необхідно для виконання  програми?











Здійснити доукомплектування фонду;    

 створити нові види послуг;                         

залучити партнерів (яких?);                      

підвищитикваліфікацію;   

співробітників;  

 змінити клімат у колективі;  інше (що саме?)

 5.Скільки часу необхідно на

    реалізацію?

Два роки

Три роки

П’ять років

Інше (скільки?)

6.Чи необхідне додаткове

    фінансування?

Так

Ні

 7.Щобудерезультатом реалізації  програми?


Відповідаючи на 4, 5, 6 питання необхідно відзначити ті фактори, які відповідають вашому уявленню про програму.
  Сформулюйте результат запровадження програми.
Таблиця № 3
Джерела фінансування, матеріальні ресурси

 1.Основніпотребиу приміщеннях

Навчальний клас

Лекційний зал

Ігрова кімната

Інше (що саме?)

2.Потребауспеціальному обладнанні

Проекційне обладнання  Комп’ютери

Лінгафонне обладнання

Інше (що саме?)

3.Основніджерела додатковогофінансування програми

Місцевий бюджет

Спонсори

Благодійні фонди

Інше (що саме?)

4.Чи є можливість змінити існуючий бюджет під потреби програми?

Так (як?)

Ні

Коментарій  ______________________________________
У коментарі можна вкласти примірну суму фінансування програми, розшифрувати пункт “інше”, зробити необхідні, з вашої точки зору,  доповнення.
Таблиця № 4
Рівень кваліфікації персоналу бібліотеки

1.Чи відповідає рівень кваліфікаціїцілямпрограми?

Так

Ні

Необхідно оцінити

2.Яких фахівців, крім бібліотекарів, необхідно залучити?

Педагогів

Психологів

Юристів

Творчі колективи

Інших (яких?)

3.Які можливостіпідвищення кваліфікації співробітників ви бачите?

Самоосвіта

Курси підвищення кваліфікації

Отримання додаткової освіти (якої?)

Інше (яке?)

4.Способи заохочення співробітників, що працюють за програмою

Надбавки до зарплатні

Надання подяки

   Коментарій  ____________________________________
   Відзначте припустимий спосіб підвищення  кваліфікації та заохочення співробітників, що беруть участь у реалізації програми.
   У коментарі висловіть свою думку, про те, яку допомогу може надати ХОБД, припущення щодо підвищення кваліфікації (виходячи з потреб програми) та інше.

Таблиця № 5

Фактори, які можуть вплинути на впровадження  програми у практичну діяльність


1.Які внутрішні причини не

дозволяють реалізувати проект?

Відсутність команди

Відсутність розробленого бюджету

Відсутність детального плану

Інше (що саме?)

 2.Які зовнішні фактори впливають на реалізацію програми?

  Специфіка мікрорайону

Відношення громадськості

Відсутність підтримки з боку

соціальних партнерів

Відсутність комп’ютерів

Інше (що?)

3.Які проблеми у реалізації програми можуть виникнути у майбутньому?

Відсутність  персоналу

Специфіка мікрорайону

Планування

Розробленість бюджету

Інші (які?)

Пропозиції  _______________________________________
   Визначте, які фактори можуть вплинути на запровадження програми в практичну діяльність бібліотеки, зробіть прогноз стосовно проблем, що можуть виникнути у перспективі.
   У пропозиціях сформулюйте можливі способи вирішення проблемних ситуацій. 


Таблиця № 6
Стислий опис проекту
 На основі усіх попередніх таблиць Вам необхідно створити модель програми. Переформулюйте Ваші пропозиції подолання труднощів з попередньої таблиці, а також поміркуйте над етапами реалізації Вашої програми.


Основні заходи у рамках програми



Основні труднощі у реалізації   програми



Засоби їх подолання



Можливі альтернативи здійснення програми



Основні етапи реалізації програми







Література, яка може бути використана при підготовці моделі цільової програми:
1.        Гнездилов В. Стратегическое управление – путь
Повышения эффективности использования финансовых ресурсов / В. Гнездилов // Библиотека. – 2004. - № 7. – С. 73-74.
2.        Дригайло В. Формування стратегії та управління
розвитком інноваційної діяльності бібліотеки / В. Дригайло // Світ дитячих бібліотек. – 2004.‑ № 3. – С. 6-8.
3.        Збаровская Н. В. Проектная деятельность библиотек / 
Н.В. Збаровская  // Библиотека. -2005. - №4. – С. 79-82.
4.        Качанова Е. Инновационная политика в стратегическом
управлении библиотекой / Е. Качанова // Качанова Е. Инновации в библиотеках. – СПб.: Профессия,2003. – С. 31-54.
5.        Колегаева С. Маркетинговая ориентация управления
библиотекой / С. Колегаева // Молодые в библиотечном деле. – 2004. - № 1-2. – С.40-48.
6.        Котова Г. Успех – это успеть: [программно-целевая
деятельность библиотек] /  Г. Котова // Библиотека. –2003. - № 4. – С. 31.
7.        Петрова Л. Менеджмент і маркетинг як стратегічна
основа розвитку сучасної бібліотеки / Л. Петрова // Бібл. вісник. – 2003. - № 3. – С.8-10.
8.        Смолина Е. Развитие…через познание реальной жизни:
проектное управление в библиотеках / Е. Смолина // Бібліяатэчны свет. – 2003. - № 4. – С. 19-22.
9.        Стратегія розвитку бібліотек України: [круглий стіл] //
Бібліотечний форум України. – 2005. - № 2. – С.34-37.
10.     Суслова И.М. Менеджмент в современной библиотеке:
Научно-методическое пособие /  И.М.Суслова, В.В. Карловский .- М: Либерия, 2004.- 176 с.
11.     Суслова И.М. Основа библиотечного менеджмента:
Учеб. проект. пособие / И.М. Суслова . – М.: Либерия, 2000 – 232с.
12.     Тавальбех А. Стратегічне управління в бібліотеці: мода
чи реальна необхідність / А. Тавальбех // Вісник Книжкової палати.‑ 1998. - № 11. – С. 12.
13.     Турбаніст Т. Програмно-цільове планування роботи
бібліотек України для дітей / Т. Турбаніст // Світ дитячих бібліотек.  – 2001. - № 1. – С. 15-18.
14. Турбаніст Т. Стратегічне планування роботи бібліотеки /
Т. Турбаніст // Світ дитячих бібліотек.  – 2001. - № 1. – С. 24-25.
15.     Чернякова Ю. Стратегическое планирование в ЦБС /
Ю. Чернякова // Библиотека. – 1997. - № 11. – С.23-26.

Источник: Харьковская областная библиотека для детей

Е. Н. Гусева Организация инновационного процесса в библиотеке: примерная схема



Отправить комментарий
Related Posts Plugin for WordPress, Blogger...