Как рассчитать бюджет проекта

В проектной деятельности существует два различных подхода.
К первому относят проекты, которые готовятся под объявленные программы и/или конкурсы. Второй подход предполагает так называемую предупредительную грантовую деятельность и означает разработку инициативного проекта с последующим поиском для его реализации средств, то есть проектным фандрайзинга. И опыт стран с высокой донорской активностью показывает, что такая проектная деятельность достаточно продуктивная. В Украине большинство грантоискателей придерживаются первого подхода.

Для получения гранта нужно принять участие в грантовом конкурсе, который, как правило, объявляется в рамках определенной грантовой программы. Проект, который подается на конкурс, должен соответствовать цели и направлениям грантовой программы. Каждый из доноров выдвигает свои требования к проектам, оформлению заявок и перечню документов, которые необходимо добавлять в проект. Очень часто к объявлению о конкурсе прилагается форма заявки и бюджета проекта. Поэтому надо достаточно внимательно изучать условия конкурса и четко придерживаться всех требований, указанных в объявлении. Прежде всего, надо четко понимать, что Проект и заявка на грант - это не одно и то же. 

Грантовая заявка представляет собой финальную часть разработки проекта, краткое описание того, что вы собираетесь осуществить. Проект – это последовательное описание запланированных действий, которые будут выполнены для решения определенной проблемы и достижения конкретных результатов. 

Грантовая заявка, как правило, включает следующие разделы: 

- аннотация; 

- описание организации; 

- постановка проблемы;

- цель проекта; 

- задачи проекта; 

- методы решения поставленных задач; 

- календарный план (график); 

- смета (бюджет); 

- критерии оценки эффективности проекта; 

- перспективы дальнейшего развития проекта.

Из основных причин, которые приводят к отказу в финансировании грантового проекта донорами, можно выделить следующие: 

1) цель проекта не соответствует приоритетам программы или конкурса грантов; 

2) миссия организации не соответствует деятельности, заявленной в проекте; 

3) организация не имеет опыта в этой области; 

4) плохо разработан рабочий план выполнения проекта; 

5) имеют место технические ошибки; 

6) недостаточно деталей; 

7) бюджет проекта не соответствует программной деятельности или значительно превышает реальные расчеты. 

Два основных типа недостатков проектов: 

1.  Недостатки, связанные с описанием общих характеристик организаций, которые подают грантовую заявку: 

- объективные: неопределенность или неправильная формулировка миссии организации; недостатки в стратегическом планировании деятельности организации; неясность способов взаимодействия организации с внешней средой, в том числе меж- и внутриотраслевого взаимодействия и взаимодействия с местной громадой; 

- субъективные: устойчивость и развитость организации; стиль менеджмента организации. 

2. Недостатки, обусловленные отсутствием опыта и профессиональной подготовки и личностными качествами исполнителей проектов: 

- объективные: неумение писать проекты; недостаточные навыки выделения и формулирования социальных проблем; неумение анализировать необходимую на предпроектном этапе информацию; отсутствие навыков целеполагания; склонность путать цели с задачами, а задачи с мероприятиями; неумение производить критерии оценки хода проекта; отсутствие навыков бюджетирования проектной деятельности; 

- субъективные: невнимательность, небрежность, отсутствие точности и ясности текста. 

Пути решения проблем 

Проблемы организации. Не будем рассуждать о несформулированности миссии большинством организаций, зато укажем, что ее отсутствие затрудняет планомерное развитие, позиционирование во внешней среде и взаимодействие с ней, определение задач менеджмента, выделение целевых групп и тому подобное. Будем считать, что вместо миссии в этом случае необходимо руководствоваться уставными документами организации. 

Важно! Вы не можете разрабатывать проект, цели, задачи и мероприятия которого не соответствуют тому, что записано в миссии, уставных и других необходимых для деятельности организации документах. 

Личностные качества исполнителей проектов

Очень много недостатков эксперты (оценщики проектов) отмечают в описаниях из-за небрежности исполнителей. 

1. Личные ошибки авторов проекта. Неточность и неаккуратность в оформлении заявок. 2. Арифметическая неточность. 

Важно! Трижды проверьте все цифры в заявке. Ошибка в расчетах или простая ошибка дают повод думать, что вы будете так же неаккуратно расходовать грантовые средства. 

2. Языковая неточность. 

Важно! Будьте точными в употреблении терминологии и понятий. 

3. Неточность и неаккуратность в оформлении. 

Неприятно и трудно читать «слепой» текст на непронумерованных страницах, разбирать нечеткую печать организации, связываться по несуществующему адресу или неправильно указанному номеру телефона. 

Важно! Будьте максимально внимательными при оформлении документации. Пожалейте экспертов и клерков грантодавальних организаций: они тоже люди. 

4.Неясность стиля изложения заявки. 

Эксперт или другой специалист, который анализирует ваш проект, должен ясно понимать проблему вашего проекта, и способ, которым вы собираетесь эту проблему решать. Важно! Четко и кратко сформулируйте проблему, основываясь на статистических данных и опыте, накопленному вами и другими специалистами. Простым языком предложите способ решения поставленной проблемы. 

Описание проекта должно быть простым и недвусмысленным.

Избегайте: 

- слишком сложных грамматических конструкций; 

- длинных, сложно подчиненных предложений, при чтении которых теряется смысл написанного (например: «построение информационной модели национальных культур, воссоздание целостной картины развития национальных культур в многообразии связей и вариантов, единства прошлого и будущего посредством формирования документальных и электронных массивов ...» ); 

- перегруженности терминологией; 

- «красивых» фраз, которые не содержат конкретной информации (например: «сохранение фондов как средства передачи интеллектуального наследия прошлого и настоящего будущим поколениям», «поддержка формирования информационной культуры через созданный в проекте Web-сайт»); 

- повторяющихся рассуждений типа: «Проблема заключается в том, что в нашей организации нет 17-дюймовых мониторов. Приобретение таких мониторов решит проблему». Лучше покажите, какая связь между тем, что вы приобретете 17-дюймовые мониторы и деятельностью по проекту. 

Не употребляйте: 

- жаргонные слова и малоизвестные сокращения, даже если это профессиональный язык; 

- возвратные глаголы («проект осуществляется», «намечаются меры» и т.п.). Замените их активными глаголами или короткими причастиями («проект будет осуществлен», «запланированы такие мероприятия»); 

- отрицательные предложения с частицей «не»; 

- не пишите проект от первого лица, это наводит на мысль о вашей самоуверенности. 

Используйте позитивный и конструктивный стиль ( «уверены» вместо «кажется», «решения проблемы» вместо «борьба с проблемой»). 

Привлеките внимание грантодателя к тому, что вы рассматриваете грант не как дар, а как социальные инвестиции в будущее. Не ограничивайтесь только описанием проблем. Опишите возможности, которые появятся в результате выполнения проекта. 

Выделяйте наиболее важные, на ваш взгляд, места в тексте. 

Вместо длинных описаний используйте таблицы и диаграммы. 

Объективные ошибки авторов грантовых заявок 

Если указанные ошибки характеризуют авторов грантовой заявки как людей, неаккуратно относящихся к собственным текстам, то ошибки, о которых пойдет речь сейчас, свидетельствуют о том, что в этих авторов отсутствует опыт разработки проектов. 

1.Неумение анализировать предпроектную информацию. 

Многие проблемы при написании грантовых заявок возникают потому, что исполнители проектов не умеют внимательно анализировать информацию, необходимую для разработки проекта: невнимательно читают миссию грантодателей, условия конкретного конкурса/программы, итоги прошедших конкурсов.

Кроме того, они, как правило, мало знакомые с ситуацией на рынке проектных идей, где, возможно, подобный проект уже когда-то был реализован. Систематизировать эти проблемы достаточно сложно, поэтому приведем лишь несколько правил. 

Важно! 

Правило 1. Изучите донора, которому вы отправляете заявку. Лучший способ стать профессионалом в написании проектов – внимательно анализировать миссию донора, условия предоставления финансирования и его цели.

Правило 2. Соблюдайте формальные требований донора по написанию заявки. Если вы по своему усмотрению решили изменить порядок следования пунктов в заявке или, например, не сдержали срок подачи заявки, нечего над ней вообще было работать. 

Правило 3. Дружите с «конкурентами». Тогда вы будете знать ситуацию на рынке проектных идей и не будете изобретать велосипед. 

2. Неумение формулировать проблему проекта. 

Ошибки в неправильной постановке проблемы являются системными и исправлению не подлежат. Проблема в противоречии между идеальной ситуацией и реальностью: между желаемым и действительностью. 

Проект – инструмент решения указанного (сформулированного) противоречия. Чтобы подобрать адекватный инструмент решения социальной проблемы, необходимо ее понять, то есть выделить проблему с социальной ситуации. 

К постановке проблемы относится и определение так называемых бенефициаров проекта, то есть целевой группы, ресурсополучателей. Очень важно, чтобы заявка четко определяла, что имеется в виду под бенефициарами проекта. Например, бенефициарами проекта, который призван убедить правительство усилить меры по контролю за загрязнением окружающей среды промышленными предприятиями, будут миллионы людей, заинтересованых в снижении промышленных выбросов в атмосферу, которыми мы все дышим. 

Образовательный проект, нацеленный на внедрение демократически ориентированной гражданской учебной программы в 15 школах в определенном районе, будет иметь более скромную группу бенефициаров, численность которой подвергается более точному измерению. Администрация школ, преподаватели, местная администрация и родители – все они могут получить благо или выгоду от проекта. Такие лица иногда называются косвенными бенефициарами, и число лиц с этой категории может быть очень большим. В каждой заявке должно быть четко определено, что имеется в виду под понятием «бенефициар», а также указанные возможные способы измерения того, как проект повлияет на бенефициаров. Если нельзя четко определить категорию бенефициаров и измерить результаты проекта, то невозможно будет определить его успешность. 

В последнее время наблюдается новая тенденция к «глобализации» проблем, стоящих перед грантозаявителямы. Старайтесь быть реалистами: от годового проекта с очень конкретным бюджетом и небольшим количеством исполнителей можно ли ожидать решения «глобальных» проблем. 

Другой пример. Университет S подал заявку на грант, в рамках которого предполагалось ввести в учебный план изучения дисциплины F. При этом заявлялось, что изучение именно этой дисциплины повысит шансы выпускников университета на рынке труда. Целевой группой проекта были определены студенты, изучающие эту дисциплину. Однако эксперты отклонили заявку, так как, по их мнению, изучение дисциплины F не приведет к улучшению доступа выпускников университета к рабочим местам. Произошло это потому, что конечными потребителями ресурсов проекта должны были бы стать потенциальные работодатели, а не студенты. В заявке отсутствуют сведения о том, считают ли сами работодатели, что их потенциальным работникам нужны знания по дисциплине F. Давайте определим основные правила по этому поводу.

Важно! Правила: 

- при постановке проблемы используйте количественные и качественные показатели; - продемонстрируйте, как и почему возникает проблема (или потребность) целевой аудитории и почему именно ваша организация сможет ее решить; 

- при постановке проблемы нужно соотнести интересы целевой группы с интересами организации, реализующей проект; 

- изложение проблемы должно выходить за рамки простого описания, как, например, «уровень тяжких преступлений возрастает на 10% с 2001 года»; должен быть представлен краткий анализ различных факторов, которые привели к проблеме; 

- отсутствие финансов не воспринимается как основная проектная проблема. 

Кстати, проблематизация, то есть постановка социальной проблемы, тоже может быть предметом отдельного проекта. 

3.Отсутствие навыков целеполагания, формулировки задач и разработки деятельности. 

Можно выделить несколько основных проблем, связанных с целеполаганием. 

1) Несоответствие цели проекта поставленной проблеме. Об этом уже говорилось. Сюда же можно отнести и «глобализацию» цели. Цель – довольно общее утверждение, которое демонстрирует тип проблемы и заявляет о необходимости ее решения, предмет вожделения. Сформулировать цель – значит представить желаемую ситуацию в будущем. Ясность цели позволяет четко определить конечную задачу всей деятельности в рамках программы, а также провести оценку реализации проекта. Например, проблема и цель могут соответствовать друг другу следующим образом: 

Проблема: Неясность и неадекватность законодательства по социальной безопасности и социальной справедливости. 

Цель: Усовершенствовать законодательство о социальной безопасности и социальной справедливости. 

2) Смешивание цели и задач. Цель и задача - не одно и то же. Задача - конкретные шаги по достижению цели, которые поддаются измерению. Они определяют деятельность. Таким образом, цель – стратегия, а задача – тактика проекта. Соотношение целей и задач может быть таким: 

Цель должна составлять самую высокую точку достижений, к которой потенциальный грантополучатель стремится добраться. 

Например, целью может быть «повышение восприятия определенными группами населения норм права как основного принципа общественного порядка и организации общества». Тогда проектные задания должны быть более определенными, например: «в течение месяца прочитать 10 лекций подросткам микрорайона № о нормах поведения на улице», «обеспечить приезжающих в г.. № брошюрами об их правах при общении с муниципальной полицией». 

Не может в этом случае быть задачей, например, такой тезис: «разъяснить приезжающим в г.. № их права при общении с муниципальной полицией». 

Раздел задач в заявке является первым этапом, на котором эксперт ожидает увидеть определенную степень точности, ясности и размерности. Если формулировка задач нечеткая, высказанная общими фразами, построенная недостаточно логично и вообще выполнения задания не может быть никоим образом оценено, эксперт имеет право вернуть заявку без дальнейшего анализа. 

3) Следующей типичной ошибкой является путаница между задачами и деятельностью по проекту. Если задача – это конкретные шаги по достижению цели, то деятельность по проекту является способом решения этих задач, то есть для решения, условно говоря, задачи 1 вы должны с 15 по 25 мая 2017 провести первое мероприятие, а с 20 по 25 июня - второе. Для решения задачи 2 нужны другие меры в другие сроки. В этом разделе описывается то, что потенциальный получатель гранта планирует сделать для выполнения поставленных перед ним задач. 

Самый важный вопрос: имеют ли предложенные виды деятельности четкую причинную связь с поставленными задачами. Эксперт, который читает вашу заявку, должен найти подтверждение следующего: если проводится деятельность А, то задача Б будет выполнена. 

Важно! 

При этом следует соблюдать следующие правила: 

Что и как? Подробно опишите, что будет делаться в проекте с самого начала до самого конца. Вся деятельность должна полностью соответствовать задачам, которые вы поставили. 

Когда? Добавить порядок и время выполнения ваших мероприятий. Иногда имеет смысл представить календарный план мероприятий. 

Почему? Возможно, придется обосновать методы, тем более новые или заведомые. Почему запланированная деятельность приведет к ожидаемым результатам? Вы можете отвечать на эти вопросы разными способами, в том числе и пользуясь экспертным оценкам и/или примерами из других успешно завершенных проектов. 

Зачем? Кому нужны результаты проекта? Кто будет целевой группой, то есть конечными потребителями его результатов? Как проект повлияет на жизнь сообщества? 

Неумение производить критерии оценки хода проекта 

Вам не просто нужно спланировать проект, но и понять, как он будет работать, как его можно корректировать. В заявке должны содержаться достоверные и проверенные способы управления проектом. Раздел заявки по управлению проектом должен содержать подробный план осуществления проекта. Для компактного представления периодов для различных запланированных видов деятельности нужно составить план-график. Необходимо продемонстрировать реалистичность, осуществимость плана. 

Чаще всего авторы проектов недооценивают время, необходимое на подготовку и осуществление предлагаемой деятельности и на составление отчета по ней. 

Иногда получается, что для решения задачи А необходимо провести мероприятие Б, а при внимательной экспертизе проекта выясняется, что запланированное мероприятие не решает поставленных задач. 

Не следует заявлять, что вы будете действовать определенным образом, если у вас нет убедительных аргументов в пользу того, что ваши действия приведут к конкретному результату. Этот результат и будет в этом случае критерием успешности проекта. 

Составление бюджета проекта 

Теперь давайте перейдем к следующей типичной ошибке разработчиков проектов: неумение бюджетировать проект. Бюджет проекта составляет смету предполагаемых целевых расходов, необходимых для осуществления проекта, логическое продолжение проекта, его финансовое обоснование. Это один из важнейших документов, который позволяет оценить возможности финансирования проекта. Даже самые талантливые и опытные авторы проектов невнимательно относятся к этой части грантовых заявок. Практика оценки проектов грантодавальних организаций свидетельствует о том, что колоссальная масса очень хороших, правильно и логично написанных, структурированных заявок отклоняется только потому, что у оценщиков проекта создается впечатление, что либо бюджет на самом деле относится к другой заявке, или при ее написании авторы действуют как нерадивые школьники, «подгоняя» проект под заявленный бюджет. 

Есть общепринятый алгоритм разработки бюджета, который предусматривает ответы на следующие вопросы: 

1. Насколько точно в заявке определяются минимальные и ожидаемые затраты на осуществление деятельности? 

2. Точно ли просчитаны время и затраты, необходимые для проекта, и соответствуют ли они графику мероприятий? 

Оценщик проекта обязательно проверит заявленный бюджет на предмет соответствия всех его позиций расходам, заявленным в проекте. 

Иногда добросовестный разработчик заявки перегружает бюджет деталями, завышая свою способность прогнозировать расходы. Такой бюджет рассматривается как нереалистичный и чрезмерно детализирован. Таким же считается и «раздутый» бюджет. Грантодатели, как правило, испытывают «нелюбовь» к накладным расходам и требуют, чтобы организация, осуществляющая проект, платила за накладные расходы из других источников. 

Важно! 

Основные правила, которых следует придерживаться при составлении бюджета проекта: 

1. Приступая к подготовке бюджета проекта, определите все возможные расходы, выделите первоочередные и самые необходимые. 

2. Очень многие организации закладывают в свой бюджет закупку, например, лишнего компьютера или оплату труда ассистента. Если это не соответствует целям, задачам и мероприятиям вашего проекта, то грантодатель рассматривает это, как ненужное раздувание бюджета. 

3. Не включайте в бюджет непредвиденные расходы – это свидетельствует о плохой подготовке проекта. 

4. Не «подгоняйте» проект под бюджет, а складывайте бюджет для проекта. 

Рассмотрим практические рекомендации по составлению бюджета проекта. 

Бюджет проекта – это постатейный список предполагаемых затрат, необходимых для выполнения работ по достижению целей проекта. Бюджетирование проекта (процесс составления и принятия бюджета) – это процесс назначения оценок стоимости всем операциям в проекте. В результате все затраты и ресурсы проекта распределяются по отдельным операциям. 

Смета расходов на реализацию грантового проекта является главной частью проекта. Бюджет просматривают все. В этой части проекта необходимо учесть все, на что тратятся ресурсы, а так же основные факторы, влияющие на размеры расходов. Бюджет проекта должен быть прежде всего обоснованным. Это означает, что расходы на оборудование, материалы и другие расходы должны быть действительно необходимы для осуществления проекта, а не рассчитанными из общих потребностей заявителя. 

При получении проекта конкурсная комиссия в первую очередь обращает внимание на: 

- общую стоимость проекта; 

- запрашиваемые средства; 

- вклад самой организации к расходам по его реализации. 

При составлении сметы расходов необходимо конкретизировать долю заявителя в стоимости проекта. Она может находиться в различных статьях расходов бюджета: 

• оплате труда, 
• аренде помещения, которое будет использовано в процессе реализации проекта, 
• расходных материалах, 
• транспортных расходах и тому подобное. 

Естественно, что все эти расходы непосредственно связанные с реализацией проекта, но очень часто не учитываются при составлении его бюджета. Расходы на персонал, предусмотренные проектом, как правило, не считаются вкладом в натуральной форме и могут рассматриваться как софинансирование в бюджете проекта, если они понесены заявителем или его партнерами. 

Кроме того, большинство доноров выдвигает требование о наличии софинансирования (собственного вклада в проект) со стороны заявителя и партнеров, объем которого варьируется в зависимости от программы, типа проекта и тому подобное. Как правило, собственный вклад организаций-грантополучателей должен составлять от 10 до 40% общего бюджета проекта. Прежде всего, это позволяет экспертам донора определить, что ваша организация может найти любые ресурсы для продолжения выполнения подобных работ после завершения финансирования проекта. Ресурсы грантополучателей (волонтеры, сотрудники, помещение, оборудование, заработная плата и т.п.) дают возможность грантодателям уменьшить расходы на ваш проект и направить средства на другие проекты. Помните, что собственный материальный вклад организации является для донора лучшей гарантией ваших намерений довести проект до конца. 

Материальный вклад из других источников финансирования свидетельствует о заинтересованности других организаций в реализации целей вашего проекта, а также о ваших организационные способности фандрайзера. Заявитель и партнеры проекта (грантополучатели), как правило, могут передать на субподряд выполнение только ограниченной части всех мероприятий в рамках проекта. Большинство мероприятий должно быть реализовано самим заявителем и партнерами.

Отметим, что расходы по проекту делятся на допустимые и недопустимые. Допустимые затраты – это затраты, необходимые для реализации проекта; будут понесены партнерами проекта в период его реализации; будут подтверждены счетами-фактурами или бухгалтерскими документами; могут быть идентифицированы и проверены, подтверждены оригиналами документов. 

К наиболее распространенным допустимым расходам можно отнести: 

- расходы на персонал, включая вознаграждения, страхование и другие дополнительные расходы; - расходы на проезд и проживание персонала проекта; 

- стоимость аренды помещений; 

- затраты на оборудование (новое или бывшее в употреблении) и услуги по рыночным расценкам; 

- расходы на эксплуатацию оборудования и закупки; 

- расходы по субподрядным договорам; 

- расходы, связанные непосредственно с выполнением требований и условий контракта (распространение информации, процесс оценки, аудит, перевод, публикации, страхование и т.д.), включая финансовые услуги (в частности, банковские переводы и комиссии, а также финансовые гарантии). 

Наиболее распространенные недопустимые расходы: 

- вклад в натуральной форме; 

- долги и резервы на покрытие убытков и долгов; 

- выплата процентов; 

- закупки из средства других программ или источников ЕС; 

- приобретение земли и зданий, за исключением случаев, когда это необходимо для непосредственного выполнения мероприятия (в этом случае собственность должна быть передана конечным бенефициарам после завершения проекта);

 - потери на курсе при обмене валют; 

- налоги, включая НДС; 

- долги третьих лиц; 

- контракты на выполнение работ между организациями 

- партнерами проекта; 

- неоплачиваемая волонтерская работа персонала проекта. 

Еще раз напомним о том, что бюджет проекта должен быть реалистичным. Не стоит закладывать в бюджет, например, покупку двух ноутбуков, если это не следует из содержания проектного предложения и можно обойтись одним. Эксперт организации-донора, который проводит оценку проектной заявки, может легко заметить завышения бюджета, и это отразится на общей оценке вашего проектного предложения. Кроме того, при составлении бюджета проекта следует учитывать различные подходы к калькуляции затрат. Так, в рамках различных программ широко используется подход к калькуляции расходов (на оплату труда сотрудников, проезд, суточные выплаты во время пребывания в командировке и т.д.) исходя из затрат на условную единицу. При составлении бюджета необходимо также учитывать размеры и очередность грантовых выплат, установленных донорами грантовой помощи. Необходимо спланировать расходы и мероприятия в рамках проекта таким образом, чтобы была обеспечена его непрерывная успешная реализация. 

Как правило, грантополучатели получают финансовые средства от донора несколькими траншами, а в конце реализации проекта происходит окончательный расчет по статьям бюджета. 

Определим критерии оценки бюджета: 

1. Разграничение собственных средств. 

2. Соответствие описательной части заявки. 

3. Достаточность суммы для обеспечения всех работ, указанных в описательной части заявки. 

4. Обстоятельность бюджета. 

5. Включение всех статей, финансируемых грантодателем. 

6. Включение всех статей, финансируемых из собственных ресурсов заявителя. 

7. Выделение расходов на налоги от заработной платы. 

8. Выделение расходов на оплату труда от других прямых расходов.

 Планируя бюджет, необходимо еще раз внимательно прочитать разделы «Цели и задачи» и «Методы и механизмы реализации проекта», чтобы определить, на что должны расходоваться средства и какие факторы будут влиять на размеры расходов. Так, например, программа, не требующая оплачиваемых работников для своего выполнения, будет дешевле программы с постоянным штатом. Каждый бюджет должен опираться на цели и задачи и предлагаемую вами методологию. В контексте вашей программы начните составлять список необходимых должностей, используемого оборудования, необходимых принадлежностей, транспортных расходов и тому подобное. Это важно учесть, иначе может оказаться, что бюджет и проект не будут совпадать.

К вашей заявке может быть добавлен простой бюджет на одну страницу с указанием планируемых расходов. Или ваша заявка может потребовать более сложных объяснений по бюджету, например, одну страницу о предполагаемых поступления и доходы и объяснения по различным статьям расходов или поступлений. 

Расчет бюджета проекта 

Приступая к составлению бюджета, просмотрите содержательную часть вашей заявки и составьте список всего персонала и других статей расходов, связанных с реализацией проекта. 

Убедитесь в том, что вы составили перечень не только новых затрат, но и текущих расходов по статьям, связанных с реализацией проекта. 

Затем получите данные о соответствующих расходах у сотрудника вашей организации, который отвечает за бухгалтерский учет. Вам может понадобиться оценка соотношения текущих расходов вашей организации, которые будут отнесены на счет проекта, и новых расходов, например, заработная плата будущего персонала, который вы планируете взять на работу. 

Укажите расходы, которые вы определили, напротив каждой из статей, содержащихся в вашем списке. При подготовке большинства проектов расходы следует группировать по подкатегориям, отражающие основные статьи расходов. Все основные расходы должны быть распределены по подкатегориям, а небольшие статьи расходов могут быть сведены в одну строку. 

Вы можете разделить расходы в вашем бюджете на расходы на персонал и проектные расходы: 

- расходы на персонал могут включать такие подкатегории, как заработная плата, социальные выплаты и консультанты; 

- проектные расходы могут включать дорожные расходы, оборудование и печатные работы, например, с указанием суммы в долларах на каждой строке. 

Различные фонды предъявляют разные требования к составлению бюджета. Частные фонды, как правило, спрашивают менее подробные сведения, чем государственные. 

Рекомендуемый бюджет состоит из трех разделов: 

1) оплата труда; 

2) основные расходы;

3) косвенные расходы. 

Рассмотрим эти разделы подробнее. 

1.Оплата труда. 

1.1.Зарплата и гонорары. В этот раздел запишите всех работников, работающих на полной ставке или на полставки. 

1.2. Консультативные и контрактные услуги. Вторая часть первого раздела бюджета. Сюда вы включаете оплачиваемых консультантов и консультантов-добровольцев. Вы можете выбрать, что включить в эту часть, а в часть 1. Если, например, бухгалтерские услуги предоставляются вам бесплатно, будет лучше включить их сюда. Кратковременные услуги, связанные с оказанием помощи в освоении технологий, программного обеспечения и оборудования, также хорошо сюда подходят. Будьте логичны, выбирая, что включить в эту часть. Учтите, что в эту статью не входят транспортные расходы и суточные для консультантов. 

2. Основные расходы. Стоимость помещения. В этой части второго раздела вы указываете стоимость всех помещений, используемых коммуникаций и тому подобное. Включая арендованные вами и переданы вам в постоянное пользование. Стоимость аренды помещения и эксплуатационных расходов должны соответствовать преобладающим в вашей местности. Включите в этот раздел также стоимость страховки, ремонта, а также плату за телефон (укажите число телефонных аппаратов, номеров, стоимость установки номера/аппарата, ежемесячную плату за один аппарат/номер). 

3. Аренда и покупка оборудования. Сюда запишите все оборудование, которое вы предполагаете арендовать или купить для использования в работе по проекту. Также сюда входит оборудование офиса, мебель, компьютеры, копировальные машины, факсы, автомобиль тому подобное. Старайтесь записывать оборудование в разумных пределах. Всеми возможными способами старайтесь получить как можно больше оборудования из собственных источников (колонка «Имеющееся»). Это не только снизит общую сумму проекта, но и продемонстрирует спонсору ваши потенциальные возможности самофинансирования. Внимательно читайте регламентации государственных фондов относительно того, что именно они рассматривают как «оборудование». Например, часто оборудованием называют предметы, которые стоят более 500 долларов и/или предназначенные для эксплуатации более одного года. Возможно также, что приобретение оборудования ограничено, а поощряется его аренда. 

4. Расходные материалы. Обычно, сюда относятся канцелярские принадлежности, бумага, ручки, скрепки, папки и т. В США, например, считается достаточным иметь таких материалов на 125 долларов в год на человека. Если у вас есть какие-то специальные запросы – укажите их. Например, сюда можно включить стоимость учебников, учебных таблиц, а также реактивы, предметные стекла, пинцеты, булавки, бумагу для гербария и другие предметы, необходимые для камеральной обработки полевых материалов. Сюда же можно включить расходы на подписку, печать публикаций и почтовые расходы.

5. Расходы на командировки и транспортные расходы. Включите сюда все расходы, связанные с поездками. Подробно опишите каждый пункт, не пишите сразу больших сумм без соответствующих разъяснений, чтобы не вызывать у спонсора вопросов. Включите сюда расходы на проезд исполнителей проекта наземным транспортом, суточные (из расчета на каждый день, согласно существующим в вашей организации или районе нормам), проезд к месту полевых исследований, перевозки грузов, аренду автомобилей (если вы не включили это в раздел «оборудование») тому подобное. Уточните, какие суточные расходы приемлемы для конкретного места. Например, проживание в отеле Hilton в Киеве обойдется вам дороже проживания в гостинице г. Житомира. 

6. Прочие расходы. Сюда включите все, что не вошло в предыдущие категории. Например, сюда могут войти расходы на оплату конференций, совещаний и рабочих семинаров, членские взносы, печатание материалов и объявлений и тому подобное. 

7. Косвенные расходы. Третий большой раздел бюджета называется «Косвенные расходы». Например, федеральное правительство США относит к косвенным расходам "расходы, которые трудно связать с какой-то конкретной деятельностью или проектом, но тем не менее необходимы для нормального функционирования организации и успешного выполнения ее задач». Стоимость износа основных фондов, амортизации капитального оборудования, оплата труда административных работников, общие коммунальные расходы (телефон, газ, электричество, лифт, антенна и т.д.) могут быть квалифицированы как косвенные. Иногда неудобно располагать подобные расходы в частях I и II, поэтому вы можете поместить их все вместе в конце бюджета в части III. Как указывает федеральное правительство, непрямые расходы – способ «честно распределить общие расходы организации по проектам, которые ею выполняются». Как правило, организации имеют свой уровень косвенных расходов, который обычно исчисляется как процент от общего фонда оплаты труда или от общих расходов, используется в расчетах с источником государственного финансирования. 

Различные доноры предъявляют разные требования к составлению бюджета. Поэтому перед тем как начинать разрабатывать детальный бюджет проекта, необходимо перечитать требования донора к его составлению. Бюджет вашего проекта будет тщательно проверяться по нескольким позициям. Это, например, правильность составления, прозрачность и соответствие требованиям донора (анкете, форме таблицы, валюте расчетов и т.п.). Кроме того, при разработке бюджета проекта нельзя забывать о границах возможной грантовой поддержки, установленных донором. Так, если максимальный порог гранта составляет 40000 евро, вы не можете просить 50000 евро. В случае если возможный размер гранта уже указано, вам необходимо привести в соответствие масштабы вашего проекта и объем выполняемых задач к указанной сумме, соблюдая баланс между реальными финансовыми потребностями вашего проекта и возможностями и желаниями донора. 

Ошибочные убеждения разработчиков проектов, которых следует избегать В конце статьи хотелось бы рассмотреть некоторые ошибочные убеждения разработчиков проектов, которых следует избегать: 

1. Фонд только и ждет, чтобы озолотить меня. Получение требует активности. Именно это слово указывает на необходимость поиска, выслеживания, а не пассивного ожидания того, что кто-то придет и даст вам денег. Не сидите, сложа руки. Если вы не найдете подходящий фонд первыми, это сделают другие. Активно ищите возможности, если не хотите проиграть. 

2. Чем больше денег я попрошу, тем больше мне дадут. Обычно, чем больше бюджет проекта, тем сложнее получить деньги. На большие гранты могут рассчитывать лишь известные и проверенные временем организации с послужным списком успешно реализованных проектов. Начните с малого. Однако если идея проекта не оправдывает запрошенных средств, может случиться и так, что фонду даже очень скромный запрос покажется завышенным. Любой спонсор желает получить отдачу от своих денег. 

3. Получив грант от фонда, я гарантирую себе получение новых грантов от того же фонда в будущем. Ни один грант не может быть гарантией автоматического получения нового финансирования от того же (или другого) фонда. В ваших интересах показать очередному грантодателю, что у вас есть уже целая сеть финансовых источников, с помощью которой вы сможете сколь угодно долго осуществлять свой проект. Приоритетные направления фондов меняются очень часто. Не полагайте ни на один фонд надежд на пожизненное финансирование. Фонд не усыновляет ни вас, ни вашей организации! 

4. Деньги в кармане – я им хозяин и ни перед кем не должен отчитываться. Грантодатели заключают договор с организацией, которая осуществляет проект, находящийся в соответствии с потребностями (интересами, приоритетами) самого грантодателя. Ваш проект становится, таким образом, тем документом, который юридически связывает вас и грантодателя. По этому контракту вы обязаны вовремя предоставлять ему всю документацию: отчеты, сообщения об изменениях в программе и тому подобное. Грант накладывает на вас, прежде всего, обязательства. 

5. Солгав, представив свою организацию в более выгодном свете, чем есть на самом деле, я достигну большего, чем в том случае, если напишу только правду. У вас может возникнуть соблазн приукрасить правду. Вряд ли это может помочь. Плодовитость ваших отношений с грантодателем зависит в основном от того, насколько вы доверяете друг другу. Если вскроется ложь, вы не только рискуете своей репутацией, но и скорее всего должны будете вернуть вложенные деньги. Честность – лучшая тактика. 

6. Свои цели и задачи я должен полностью подчинить интересам грантодателя. Некоторые соискатели убеждены, что их шансы увеличатся, если ориентиром для них будут, прежде всего, интересы и цели организации, которой они подали заявку на грант, и только потом свои собственные. Возьмите курс на равноправное сотрудничество. Определите собственные цели и потребности и попробуйте сблизить их с интересами грантодателя. Вы не можете управлять ветром, но вы можете управлять парусами. 

7. Отказ – это настоящая катастрофа. В этой игре у вас очень много соперников. Обычно, только 10% всех претендентов получают грант. Поэтому если на ваше предложение поступил отрицательный ответ, отнеситесь к этому как к хорошему уроку и попробуйте снова. Нужно обратиться к грантодателю, чтобы выяснить, почему он отказался финансировать вашу идею, и никогда не отказывайтесь от следующих попыток. Если вас постигла неудача, учитесь на своих ошибках и пробуйте снова и снова! 

8. Фонд финансирует всех понемногу. Если просить мало или долго и навязчиво продвигать даже ничтожный проект, то обязательно дадут деньги. Сотрудников фонда можно заворожить грандиозностью замысла (установить мир во всем мире) и попросить профинансировать проект на 1500000 долл. У грантодателя есть своя миссия и свой мандат, согласно которым он производит собственные приоритеты. У него есть деньги, но все равно их количество не бесконечно. Внимательно читайте условия программы/конкурса. 

9. Замечательных проектов много, а денег мало. Поэтому технология получения гранта напоминает технологию выигрыша в лотерею. Бывает и так, что на конкурс действительно приходит очень много хороших проектов. Но они не все одинакового качества. Проекты оценивают квалифицированные эксперты, которые во всем разберутся. Пишите хорошие проекты и не посылайте их на деревню дедушке, а только тому грантодателю, сфера интересов которого заявлена вами в проекте идея близка. 10. Свои идеи никому показывать нельзя, особенно, если они несравненно лучше. Конкуренты могут украсть, сделать с ней проект и получить грант. Конкуренция в проектной деятельности действительно существует, но она, как правило, не является недобросовестной. Пишите инновационный и качественный проект. Не нужно изобретать велосипед. 

11. Для получения финансирования важно установить неформальные или очень неформальные отношения с сотрудниками фонда. Состав экспертов, оценивающих проекты, как правило, никогда не известен. Дружба - дружбой, а служба - службой. 

12. В проекте можно писать все что угодно – главное, красиво, основательно и убедительно. В проблематике можно совсем не разбираться, нужно только научиться писать проекты под соответствующий фонд. Проекты оценивают две категории экспертов: в области проектной деятельности и узкие специалисты. Не пишите выхолощенных проектов: они не нужны ни вам, ни грантодателям, ни обществу. 

13. Бюджет проекта следует составлять под завязку. Жадные сотрудники фонда его все равно урежут. Но чем больше попросишь, тем больше будет. Бюджет дает возможность определить реалистичность поставленных в проекте методов и задач. Он может многое рассказать о стиле управления персоналом, принятом в вашей организации. «Не подгоняйте» проект под бюджет, а складывайте бюджет для проекта. 

14. Проблематику можно не изучать, если вы владеете хорошим методом выработки чего-то. Фонду можно продать и метод. Проект – это не рутина, которая не повторяется, а уникальная деятельность по эффективной реализации задуманной идеи с определенным сроком, бюджетом, механизмом реализации. Метод в этом случае не означает ничего, если он не подкреплен инновационным подходом к решению конкретной проблемы. 

15. Для написания «хорошего» проекта достаточно узнать у сотрудников фонда, какие проекты являются «проходными». Только сочетание новой идеи методу дает симбиоз формы и содержания. Не надо узнавать об этом у сотрудников грантодателя. Это и так написано в объявлении о конкурсе. 

16. Чтобы написать хороший проект, достаточно достать какой-нибудь уже профинансированный. Этот миф имеет под собой некоторые основания: получив финансирование на один проект, вы точно знаете, какой проект вам уже не надо писать. В противном случае ваш проект лишится одной из важнейших характеристик – инновационнсти.

БЮДЖЕТНА БУХГАЛТЕРІЯ Липень , 2017/№ 28/1

Подробиці: https://buhgalter.com.ua/ru/articles/byudzhetniy-proces/byudzhetirovanie-grantovyh-proektov/