вторник, 2 августа 2016 г.

Кадровый менеджмент по-новому

Новое время требует новых подходов в управлении: меняются взгляды на корпоративную культуру, стратегию работы с персоналом, появляются новые техники принятия решений, внедрения инноваций. Для любого управленца великолепная книга-мотиватор "Как работает Google" Шмидта Э. и Розенберга Дж. - повод проанализировать свою работу, задуматься о себе и своей команде. Книга написана легким языком, содержит множество примеров из практики управления.

Несколько "узелков":
  • Управление - навык, которому можно и нужно учиться.
  • Найти  как можно больше талантливых сотрудников и дать им свободу, поскольку традиционное управление по-настоящему умными, креативными людьми не работает. 
  • Главный инструмент управления - таблица с рейтинговым списком (от 1 до 5 баллов) главных проектов компании, доступная всем сотрудникам, редактируемая каждые 2 месяца. Именно эта таблица лежит в основе перераспределения ресурсов, мозговых штурмов и т.д. 
  • Цель всегда - удовлетворение потребностей пользователей, а способ достижения всегда - создание наилучшего продукта.
  • Джордж Гилдер "...каждая  экономическая эра основана на ключевом сверхмерном количестве и ключевом дефиците".
  • Джефф Безос (Amazon) "Раньше 30% времени уделялось разработке  и созданию исключительного продукта, а 70% - на его прославление. Теперь все наоборот. "
  • Раньше knowledge worker - наиболее ценные сотрудники, которые достигли вершин  благодаря большому опыту в ограниченном наборе навыков. 
  • Сообразительные креативщики в Гугл  не ограничены должностными инструкциями, организационными структурами. Креативщик имеет глубокие знания по профилю компании и практический опыт в любых отраслях. Имеет аналитический ум. Умеет предвидеть влияние технологических тенденций на отрасль.  Рождает новые идеи и делится ими. Работает над ними вне рамок рабочего дня. Коммуникабелен. Энергичен. Видит продукцию глазами потребителя. Видит проблемы, которые нужно решить, и считает, что именно он может это сделать. Не требует управления. Завершает дело.
  • Наиболее важные принципы корпоративной культуры должны быть лаконично сформулированы и постоянно подчеркиваться (Пользователи главнее всего. Мыслить стратегически. Внедрять новое...) Стандарт для всех (Том Питерс " Не существует такого понятия, как незначительное отклонение от принципиальности.")
  • Сплочение коллектива. Совместный отдых на свежем воздухе. Большие офисы проектировать для обеспечения взаимодействия сотрудников, коллективной стимуляции - основы их процветания, а не их изоляции. Возможность уединения для концентрации. Баланс между работой и жизнью. Тяжелые периоды приемлемы только для стартапов. Причиной выгорания часто является не переутомление, а раздражение из-за отказа от важных  для сотрудника вещей (срочно в отпуск).
  • Приоритет умной мысли над стажем работы. Шона Браун  "именно качество идеи имеет значение, а не то, кто ее предлагает". Если вы нанимаете  умных сотрудников - цените их идеи, не давите авторитетом. Один из принципов корпоративной культуры - "инакомыслие обязательно", заметьте - не возможно, а обязательно. За неординарное мышление не наказывают, наоборот, поощряют. Однородность мнений - предпосылка неудач, разнообразие - прививка от близорукости. Генерал Паттон "Если все думают одинаково, то кто-то не думает."
  • Поддерживайте горизонтальную организационную структуру (минимум 7 подчиненных менеджера). 
  • Кирпичиками организации должны быть маленькие команды. Реализовывать их проект может гораздо большее количество людей, но рабочая группа - на две пиццы.
  • Лидер - всегда человек увлеченный, это важнее знаний и умений, но это невозможно оценить по шкале. "Делай, как я!" -восклицание израильских командиров. Мы одна команда и никто не пренебрегает черновой работой.
  • Как минимум половина участников заседаний должна состоять из экспертов.
  • Инвестировать в команду, а не в план.
  • Стратегию продукта не нужно разрабатывать  на основе очевидных решений. (Генри Форд "Если бы я прислушивался к клиентам, то пошел бы искать более быстроногих коней.") 
  • Нанимайте людей, которые умнее вас. Но не за диплом, а за умение  учиться. Генри Форд "...тот, кто перестает учиться, одинаково стар  в двадцать или восемьдесят лет; тот, кто всегда учится, остается молодым; самая значительная вещь в жизни состоит в том, чтобы держать свой ум молодым". Мышление роста (психолог Керол Двек).
  • Узкая специализация сотрудника - бесперспективно для динамично изменяющейся среды.
  • Максимум 3 собеседования по 30 минут: какие уроки вы извлекли из работы в ...? что читаете? как принимаете решения в кризисной обстановке? что удивило вас в ...? что бы я узнала из журнала вашего браузера? какие результаты вы намерены получить?
  • "Я думаю" - не аргумент, "Данные свидетельствуют" - аргумент.
  • Руководитель анализирует данные, стимулирует дискуссию, устанавливает сроки обсуждения и подводит итоги. Если решается важный вопрос, то совещания нужно проводить ежедневно на протяжении определенного срока, это на самом деле позволяет экономить время. т.к. обсуждаются только новые идеи. 
  • Генеральный директор должен принимать решения  о новых продуктах, приобретениях, публичной политике.  Остальное  решают другие. 
  • Спорный вопрос прокомментируйте фразой "Вы оба правы", самолюбие проигравшего не так пострадает- вы признаете зерно истины в его суждениях.
  • В совещании должно принимать участие 8-9 участников. Если вы присутствуете на совещании, то должны в нем участвовать, а не просто сидеть. Придерживайтесь регламента.
  • Типичная ошибка совещаний - обсуждение обновленных данных по аспектам деятельности, а не ключевых вопросов развития.
  • Руководитель - крутой маршрутизатор. Лидер - тот кто имеет хотя бы одного последователя. 
  • Управление через поставленные цели. Каждый сотрудник имеет личные стратегические цели и перечень ключевых результатов (способов достижения цели). Цель должна быть сложнодостижимой. Ежеквартально открыто обсуждаются и достижения, и провалы. Ежегодно руководители пишут self-review. Вы бы наняли себя на основании своего отзыва?
  • Все должны знать, чем занимаются другие сотрудники, включая руководство. После заседания совета директоров материалы заседания, презентации распространяются  среди всех сотрудников. Еженедельный неформальный отчет всех сотрудников - тезисно о самом важном в работе, выкладывается в общую сеть, все могут посмотреть.
  • Сводный рейтинговый список вопросов для руководства.
  • Общаться с коллегами всеми способами: по электронной почте, социальным сетям, совещания,  видео(конференции) и т.д.
  • Инновационный продукт - новый, неожиданный, радикально полезный. Инновациями нельзя владеть, делегировать или планировать. Генеральный директор =директор по инновациям.
  • 70% ресурсов выделяется на основной бизнес, 20% на стартапы, 10% - абсолютно новые. Недостаток ресурсов стимулирует изобретательство. Нельзя стимулировать инновацию обильным финансированием. 
  • Маркетинговые программы и пиар-усилия должны быть минимальными в момент запуска продукта (мягкое открытие). Инвестировать можно только тогда, когда продукт имеет "подъемную силу".
  • 20% времени сотрудники могут разрабатывать свои личные проекты. Эквивалент образовательной программы. Это время можно использовать сразу или интервально. Люди развивают новые навыки и работают с новыми людьми. За эти проекты не платят!Внешние награды не стимулируют креативность.
  • Если вам кажется, что все под контролем, значит вы недостаточно быстро движетесь. Марио Андретти.
P.S. Книга есть на АНХЛ, почитайте- не пожалеете!
Отправить комментарий